Regie en de regisseur

Posted on Posted in BCONN Nieuws

Artikel is geschreven door Peter Leijdsman, Service Manager bij BCONN ICT

In dit artikel wil ik dieper ingaan op regie en de regisseur. Nog steeds een veel besproken en complex, onderwerp. Welke vormen van regie zijn er? Wat doet een regisseur en wat moet hij kunnen? En welke instrumenten heeft een regisseur? Praat je over regie dan denk je al snel aan de film en toneelwereld. In dit artikel zal regelmatig, naast regie in (zakelijke) organisaties, het werkproces vanuit de toneelwereld worden aangehaald. Een metafoor met veel gelijkenissen.

In de toneelwereld is een regisseur of regisseuse iemand die de creatieve supervisie voert over uitvoerende kunst, een organisator (achter de schermen) volgens Van Dale. Regie is hier de spelleiding bij het instuderen van een dramatisch werk om de vertoning of verklanking daarvan mogelijk te maken.
Kijkend naar deze definitie is er veel gelijkenis met de toneelwereld. Bij het maken van een toneelstuk is de regisseur degene die verantwoordelijk is voor het eindresultaat. Hij of zij moet zorgen voor de juiste setting, acteurs etc. De regisseur moet ervoor zorgen dat iedereen zijn eigen rol kent en zich daarvoor verantwoordelijk voelt en dat daarnaast een gemeenschappelijk gevoel ontstaat voor het te behalen resultaat. Als een of meerdere van de spelers het goed doet, brengt dat de andere spelers ook naar een hoger niveau. Zo helpen de acteurs elkaar met het behalen van het resultaat. Acteurs krijgen of kiezen een rol die bij ze past, waar ze zich lekker bij voelen en/of waardoor ze zich uitgedaagd voelen.

Definitie van regie
Om vast te stellen wat onder regie wordt verstaan, kijken we eerst naar de definitie ervan. Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met het oog op een bepaald resultaat (Pröpper, 2004). Een definitie van “regisseur” is specifiek voor de zakelijke context slecht te vinden, daarvoor hanteer ik die vanuit de toneelwereld: “diegene die dit alles organiseert”.
Pröpper onderscheidt vier typen regisseurs aan de hand van twee invalshoeken; de mate waarin de regisseur doorzettingsmacht heeft en de mate waarin de regisseur in staat is om het script (ten behoeve van het bereiken van het doel) te schrijven. De vier typen regisseurs zijn:

  • De beheersingsgerichte regisseur: de regisseur ontleent een sterke positie aan doorzettingsmacht én aan de mogelijkheid om zelf het script te schrijven. De regisseur kan op basis van machtsbronnen actoren dwingen om zijn script te spelen.
  • De uitvoeringsgerichte regisseur: de regisseur ontleent zijn sterke positie aan doorzettingsmacht. Deze regisseur voert het script van een ander uit waarbij er sprake kan zijn van een zekere beleidsruimte binnen gegeven kaders;
  • De visionaire regisseur: de regisseur heeft een grote beleidsvrijheid om een script te schrijven en dit op de lokale situatie aan te passen, maar beschikt niet over machtsbronnen (zoals een hiërarchische positie of hulpbronnen). Het script zelf moet een belangrijke bron zijn om andere actoren te mobiliseren. In de pogingen tot het verkrijgen van medewerking moet de regisseur bereid zijn compromissen te sluiten;
  • De faciliterende regisseur: de regisseur stelt zich dienstbaar op aan het samenspel van de betrokken partijen. De regisseur ondersteunt het ontwikkelen en uitvoeren van het script van anderen en voert regie namens de andere partijen door het optreden als woordvoerder, organisator of coördinator (Partners en Pröpper, 2004:15,16)

Pröpper et al. onderscheiden vier algemene componenten waaraan de feitelijke invulling van de regierol is af te meten:

  • Overzicht over de gehele situatie;
  • Verantwoording afleggen over het geheel;
  • Het uitzetten of organiseren van beleidslijnen ten aanzien van het geheel;
  • Het organiseren van samenwerking met het oog op het geheel. (Partners en Pröpper, 2004:7).

Zoals Pröpper e.a. (2004) stelde is Regie een bijzondere vorm van sturing die gericht is op afstemming van de actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met oog op een bepaald resultaat. En deze bijzondere vorm van sturing kan zowel inter-organisatorisch als intra-organisatorisch worden toegepast. Regie van intra-organisatorische samenwerking betreft het managen van de horizontale samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een organisatie. Bij regie van inter-organisatorische samenwerking is sprake van het managen van horizontale samenwerking tussen verschillende organisaties in een keten, aldus Goedee en Entken (2015). In beide gevallen vindt de horizontale samenwerking plaats om een prestatie te leveren die afzonderlijk niet haalbaar is.

Kenmerkend bij regievoering is dat meerdere organisaties, of autonome organisatieonderdelen samenwerken en dat er geen sprake is van directieve sturing, maar van gerichte beïnvloeding, aldus Ligt (2013). Regievoering gaat uit van samenwerkingsprocessen waarbij de betrokken partijen over het algemeen duidelijke ideeën hebben over de wijze waarop deze processen vormgegeven moet worden. Ook omdat ze daarbij alle belang hebben zal er ook onderhandeld moeten worden over het proces. Door stakeholders nauw te betrekken bij het bepalen van het proces, zal draagvlak ontstaan in het speelveld, aldus Ligt (2013). Het is de taak van de regisseur om op dit proces sturen.

Vormen van regievoering
Regievoeren kent een aantal verschijningsvormen, waaronder: procesmanagement, ketenregie, programmamanagement en regievoering bij outsourcing. De regievoering als procesmanager kent twee varianten: bedrijfs- en bestuurskundig procesmanagement. Waar bedrijfskundig procesmanagement vooral wordt toegepast op processen met grote volumes van productie, routines, voorspelbare vraag van de markt en niet te veel bemoeienis van klanten met de productie, gaat bestuurlijk procesmanagement uit van enkelvoudige grote veranderopgaven, complexe en unieke problemen, veranderende belangen en eisen van stakeholders en een grote betrokkenheid van de stakeholders in het realisatieproces, aldus Ligt (2013). Tevens stelt Ligt (2013) dat bestuurlijk procesmanagement een dynamische sturing is van het krachtenveld waarbij de balans tussen draagvlak en daadkracht centraal staat. Deze vorm van procesmanagement is een goede benadering voor het oplossen van complexe opgaven binnen een netwerk van (keten)organisaties waar sprake is van onderling wantrouwen en belangentegenstellingen. Procesmanagement is een coproductie van de deelnemende stakeholders, aldus Ligt (2013). Bestuurlijk procesmanagement betreft zowel de verticale als horizontale regie, waarbij horizontaal betrekking heeft op de regie van ketenprocessen, en verticaal de strategische, tactische en operationele lagen betreft.

Ketenregie kent een hele andere structuur en dynamiek. Van een keten is sprake indien er tussen verschillende (netwerk) partners een overeenkomst bestaat om gezamenlijk een product en/of dienst te leveren, aldus Goedee & Entken (2015). Binnen een keten is samenwerking niet vrijblijvend, er is in principe altijd een onderlinge afhankelijkheid tussen partijen.

De implementatie van ketensamenwerking vereist een specifieke vorm van leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap en regie. Dus geen hiërarchisch leiderschap waarbij ondergeschikten orders uitvoeren van boven hen gestelden, maar een meer verbindend leiderschap op basis van charismatische capaciteiten, waarbij de leider acteert als regisseur van de verschillende partners die deel uitmaken van de ketensamenwerking met het doel waarde te creëren. Het vroegtijdig betrekken van een regisseur is een randvoorwaarde voor het behalen van ketensamenwerkingsresultaten. Tweede belangrijke voorwaarde voor het implementeren van ketengerichte samenwerking is dat zowel leidinggevenden als uitvoerende medewerkers evolueren van het verticaal organiseren naar het horizontaal organiseren, waarbij zij in plaats van hiërarchisch gedrag, ketensamenwerkingsgedrag zullen moeten gaan vertonen, aldus Goedee & Entken (2015).

Grijpink (2016) introduceerde het begrip keteninformatisering voor de benadering van de informatisering van ketensamenwerking tussen autonome organisaties. Binnen ketens is over het algemeen weinig overkoepelend gezag en zijn de krachtenvelden anders dan binnen autonome organisaties. Daarnaast is het verloop van ketenprocessen moeilijker te sturen en te voorspellen en is besluitvorming in ketens onoverzichtelijk en weinig rationeel. Grijpink (2016) stelt dat alleen een dominant ketenprobleem in het algemeen zorgt voor voldoende externe druk om ketenpartijen tot samenwerking te brengen, omdat dat een permanente dreiging oplevert als de keten in opspraak raakt of zelfs in een crisis beland. Het dwingt ketenpartners dus tot samenwerking. Een focus op een dominant ketenprobleem is nodig voor kansrijke keteninformatisering, aldus Grijpink (2016). Deze vorm van regie wordt meestal toegepast vanuit een informatiebehoefte tussen verschillende partijen of organisaties. Ketenregie richt zich daarom op zowel de informatiestromen als op de samenhang in de processen die achtereenvolgens worden uitgevoerd, aldus Ligt (2013). Om succesvol aan ketenprocessen te kunnen deelnemen moet men dus twee dingen tegelijk kunnen: op individueel niveau de eigen rationaliteit hooghouden en bewaken, terwijl men op het niveau van het ketenproces geen kansen laat liggen om het proces in een gewenste richting te beïnvloeden. Het verschil tussen ketenregie en het hiervoor genoemde procesmanagement zit in de autonomie van de betrokken organisaties in de keten. In de keten heeft iedere organisatie een zelfstandige functie. Hierbij hebben de organisaties in beginsel geen behoefte aan afstemming of samenwerking. De behoefte aan een resultaat uit de keten bestaat vooral bij gebruikers en de maatschappij. Ook de communicatie binnen een keten betreft informatie-uitwisseling tussen partijen die samen een maatschappelijk resultaat moeten realiseren. De ketenpartijen kennen elkaar in de praktijk vaak nauwelijks en hebben over het algemeen alleen de belangen van de eigen organisatie voor ogen. Grijpink (2014) stelt dat om beter te kunnen profiteren van nieuwe kansen in ketenprocessen een ketenpartij een goede strategische uitgangspositie nodig heeft om externe ontwikkelingen in een keten zo veel mogelijk in de richting van eigen doelstellingen te kunnen sturen. Hierbij is geen sprake van harmonie maar zal men bedacht moeten zijn op een agressieve orkestratie van het eigenbelang door ketenpartners, aldus Grijpink (2014). De regisseur zal zich volledig in de keten moeten kunnen inleven en de oorsprong van het idee of doel van de keten te begrijpen, om daarmee optimaal te kunnen schakelen naar en tussen de interne en externe ketenpartners. Ketenregie bestaat over het algemeen uit complexe structuren en heeft veelal geen tijdelijk karakter. Voor de partijen in de keten betekent dit dat de regisseur zijn rol wordt gezien als een structurele positie.

Bij programmamanagement zien we een organisatievorm die gericht is op de realisatie van veranderopgaven, regievoering is daarbij een belangrijke sturingsvorm, aldus Ligt (2013). Programmamanagement is ontwikkeld vanuit de kennis en theorieën over projectmanagement dat uitgaat van een tijdelijk organisatieverband waarin een projectleider, met een duidelijke resultaat definiëring, de opdracht hiërarchisch aanstuurt op basis van beheersing van tijd, kwaliteit, geld, informatie en organisatie. In een programma zien we vervolgens een verzameling van verschillende projecten en processen die gezamenlijk moet leiden tot het realiseren van een strategische verandering, aldus Ligt (2013). In een programma gaat het om de samenhang van de activiteiten en het gemeenschappelijke doel. Doorlooptijden van programma’s zijn over het algemeen enkele jaren, hierbij bepalen de stakeholders wanneer het “klaar” is. Gedurende de looptijd kunnen verwachtingen en belangen van stakeholders veranderen. Strategische programmadoelen zijn objectief niet meetbaar in termen van behaalde resultaten, maar wel goed meetbaar in de beoordeling van de stakeholders, aldus Ligt (2013). Hierdoor is programmamanagement in eerste instantie niet gericht op de te behalen resultaten maar op het sturen van verwachtingen en daar vervolgens op te acteren. De programmamanager stuurt de processen, zowel productieprocessen van de projecten als processen die interactie hebben met de omgeving. De operatie wordt door de programmamanager indirect aangestuurd via de projectleiders. Programmamanagement kent twee typen sturing, de hiërarchische directieve sturing die is gebaseerd op de machtspositie van de opdrachtgever en horizontale sturing waarbij de afzonderlijke projectopdrachtgevers autonoom zijn op het bestuurlijke vlak. Ligt (2013) legt uit dat het hier om programmamanagement gaat met regievoering waarbij de verantwoordelijkheden bij de deelnemende organisaties blijven liggen. Maar de programmamanager blijft, in een opdrachtgevende rol, verantwoordelijk voor de realisatie van de gestelde doelen. De programmamanager treedt op namens de opdrachtgever als vertegenwoordiger van alle betrokken stakeholders, aldus Ligt (2013). Hij is het gezicht van het programma en zet zich volledig in voor het belang van de opdrachtgever en alle stakeholders. Om hier effectief sturing aan te geven zal de programmamanager dit bij voorkeur vanuit een samenwerkende regisseurspositie moeten doen. Er is dan geen hiërarchische relatie tussen de projectleiders en de programmamanager, maar een informele relatie die zorgt voor een sterke toewijding voor het gezamenlijke programmabelang. Gezamenlijk zullen zij verantwoordelijkheid moeten nemen voor de doelrealisatie. De regisseur heeft een belangrijke rol om er voor te zorgen dat anderen hun verantwoordelijkheden nemen. Ligt (2013) legt uit dat op die manier de regisseur invulling kan geven aan de paradox van het accepteren van grote verantwoordelijkheden zonder te beschikken over de daarvoor noodzakelijke bevoegdheden.

Regie binnen een outsourcingsrelatie
Als een organisatie specifieke afdelingen of bedrijfsonderdelen gaat outsourcen dan blijven bepaalde onderdelen van de oude organisatie behouden (de retained organization). De onderdelen die binnen de eigen organisatie blijven zullen zich vervolgens moeten aanpassen aan de nieuw ontstane situatie. De focus van de functie verschuift dan van het managen van operations naar het managen van een commerciële relatie met al de bijbehorende kansen, risico’s en uitdagingen. In deze vorm van regievoering bestuur je als opdrachtgever dus de relatie met interne en externe leveranciers. De regie richt zich hier voornamelijk op het op elkaar laten afstemmen van vraag en aanbod. In deze variant is er over het algemeen geen sprake van één regisseur die het geheel bestuurd, maar een regieafdeling of regiefunctie. Binnen zo’n afdeling of functie zie je bij sommige organisaties verschillende regisseurs of regierollen met een specifiek aandachtgebied met bijbehorende verantwoordelijkheden.
De nieuwste trend is dat ook de regie organisatie zelf wordt uitbesteed om, voor een uitbestedende organisatie, maximaal aandacht te hebben voor het afstemmen van vraag en aanbod. In dat geval praten we over RaaS, oftewel Regie-as-a-Service.

De regisseur
Als we kijken naar de regisseur, over welke kwaliteiten moet deze persoon allemaal beschikken? Afhankelijk van de vorm van regie is het belangrijk dat de regisseur stuurt op basis van visie in plaats van macht.

We maken nog even een uitstapje naar de toneelwereld. De regisseur op het toneel opereert vanuit zijn visie op het toneelstuk en ensceneert op basis van de betekenis die de acteur aan de rol geeft. Werken op basis van macht is dan contraproductief, wat nodig is, is een vertrouwensrelatie. Dit geldt ook voor de relatie tussen regisseur in een zakelijke organisatie en het orgaan (bijvoorbeeld een stuurgroep) dat boven hem staat. Een regisseur op het toneel heeft natuurlijke macht. Hij kan immers beslissingen nemen over de rolverdeling en over de invulling van het toneelstuk. De vraag is dus niet of er sprake van macht is, maar hoe de regisseur ermee omgaat. Een regisseur zal zo nodig ook de strijd aangaan met een ‘acteur’. Hij gaat de confrontatie aan om binding te bewerkstelligen en niet om afstand te creëren, dit in tegenstelling tot in de zakelijk wereld.

Welke kwaliteiten heeft een regisseur op het toneel nodig? De regisseur zal in staat moeten zijn om zijn kennis en ervaring te delen. Indien hij zijn kennis en ervaring ter beschikking stelt aan de teamleden kan deze zo goed mogelijk gebruikt worden om invulling aan hun rol te geven. In tegenstelling tot op het toneel ontkom je er niet aan dat mensen dubbele agenda’s hebben. Mensen kunnen belang hebben bij het afschermen van kennis om de eigen positie te verbeteren en niet het collectieve resultaat van het project. De regisseur vervult een voorbeeldfunctie. Hij stelt zich kwetsbaar op en deelt zijn kennis met de andere acteurs. Daarnaast zullen ook de acteurs in staat zijn hun kennis en ervaring te delen met elkaar. Ze kunnen aangeven wat zij onderling nodig hebben om hun werk goed te doen. Daarbij zullen ze niet alleen kijken naar het persoonlijke belang maar zien ze de eigen prestatie in het kader van het totale product.

De regisseur zal moeten beschikken over mensenkennis. Omdat de regisseur afhankelijk is van de wisselwerking met de ‘acteurs’ is die mensenkennis zeer belangrijk. Het is de basis voor een groot deel van zijn handelen. Het begint bij het verdelen van de rollen. De regisseur bepaalt welke rol het beste bij welke acteur past. Hij kan deze inschatting maken omdat hij zorg heeft voor de acteurs en weet in welk stadium van hun ontwikkeling zij zich bevinden.
De voornaamste kenmerken van een goede regisseur in de toneelwereld hebben te maken met karakter en vaardigheden. Daarnaast zijn specifieke kwaliteiten als motiveren, inspireren en open staan van belang. Uiteraard zal de regisseur er zelf volledig in moeten geloven, want dat zullen de acteurs ook direct voelen. Inspiratie, enthousiasme en humor zijn dan ook belangrijke kwaliteiten voor een regisseur.

De regisseur probeert de geest van de acteur scherper te maken. Hij zal goed gebruik moeten maken van de capaciteit van de mensen. De regisseur heeft zorg voor de acteurs, mensenkennis, weet in welke processen acteurs zich bevinden en wat hen beweegt. Maar dat heeft een goede manager binnen een kantooromgeving natuurlijk ook. Een regisseur moet wel voorzichtig omgaan met commentaar. Vooral wanneer hij mensen aanspreekt op hun doen en laten, in een kantooromgeving is dit weer precies andersom. Een regisseur is afhankelijk van de wisselwerking en interactie met de acteurs, naast een goede regisseur zijn dus goede acteurs nodig.
Tot zover de toneelwereld. Hoe ziet het profiel van de regisseur er binnen een zakelijke organisatie eruit? Ligt (2013) stelt dat regievoering geen methodiek is, maar een kunde. De kwaliteit van de regievoering is dus sterk gekoppeld aan de persoon van de regisseur. Met regisseur wordt bedoeld: een persoon die in staat is horizontale vormen van samenwerking te beïnvloeden, zonder gebruik van macht, met als doel om tot verbetering van gezamenlijke prestaties te komen, aldus Goedee & Entken (2015). Hierbij zal de regisseur een gezamenlijk beeld moeten creëren van de te behalen resultaten en het af te leggen proces. Uit onderzoek blijkt dat een gezamenlijk beeld resulteert in een effectieve samenwerking, aldus Goedee & Entken (2015).

Regie draait dus om het begeleiden van mensen binnen en tussen verschillende organisaties om sneller, creatiever en leergieriger te worden, aldus Dunham & Freeman (2002). Het is dus de kunst om de overkoepelende doelen te bewaken zonder alle details te kennen maar wel een goed beeld te hebben van hoe de zaken in werkelijkheid gaan. De regisseur moet de codes van de verschillende (bedrijfs)culturen kennen en de partijen met al hun specifieke kenmerken en posities. Een regierol zal alleen geaccepteerd worden als de opdrachtgever voldoende autoriteit heeft. Indien het spelersveld behoefte heeft aan neutrale sturing dan wordt autoriteit verkregen door deskundigheid of persoonlijk gezag, aldus Ligt (2013).

De regisseur moet niet uit zijn op formele macht maar wel toegang hebben tot het formele gezag, aldus Ligt (2013). De regisseur zal geen inhoudelijke beslissingen nemen omdat hij dan deel wordt van het machtsspel binnen het speelveld. De regisseur stuurt en de bestuurder beslist. Wel neemt de regisseur verantwoordelijkheid voor het proces en de interactie tussen de stakeholders. Hierbij zijn transparantie en integriteit voor zijn rol bepalend. De regisseur bouwt krediet op bij betrokkenen door goede coördinatie tussen alle betrokken partijen, en neemt daarbij een bescheiden rol aan en is ondersteunend naar iedereen die meewerkt aan het realiseren van de gestelde doelen. Hij balanceert tussen het houden van afstand en betrokkenheid.

De regisseur zal samenwerking zoeken met projectleiders bij strategische analyses en het opstellen van plannen. Voor de regisseur is de beschikking hebben over een kern- of regieteam, waar volledig op kan worden terugvallen, zeer gewenst om te kunnen klankborden. Dit regieteam ondersteunt hem voornamelijk met communicatie en bij het uitvoeren van risicomanagement.

Belangrijke competenties en vaardigheden voor de regisseur zijn: politieke sensitiviteit, het hebben van strategisch inzicht en in staat zijn dit inzicht te articuleren. Heeft bestuurlijk inzicht en kennis van de daarmee samenhangende organisatorische concepten. Is in staat te abstraheren. Heeft een relevant netwerk binnen en buiten de ketenpartnerorganisaties. Kan strategie vertalen in concrete termen. Is in staat mensen te enthousiasmeren. Heeft charisma en kan sturen op resultaten. Heeft een Helikopterview, heeft kennis en ervaring met risicomanagement en beschikt tot slot over uitstekende sociale en communicatieve vaardigheden.

Naast het creëren van de meerwaarde zal de regisseur zich ook moeten bezighouden met het beschrijven van rollen, wie is waar verantwoordelijk voor, en ervoor zorgen dat alle activiteiten geharmoniseerd worden. Het bereiken van consensus is hierbij essentieel omdat iedere partij in de keten zijn eigen doelen en middelen heeft die niet noodzakelijkerwijs zijn afgestemd op die van een andere ketenpartner.

In (Ont)keten, samenwerking en regie beschrijven Goedee & Entken (2015) een aantal kenmerken, activiteiten en vaardigheden die horen bij het profiel van een regisseur. Eerste kenmerk is monitoren. Hier houdt de regisseur in de gaten hoe het de partners en de gemeenschappelijke prestatie vergaat. Gevolgd door regisseren. Als regisseur van de keten is het van belang dat de samenwerkende partners worden gehouden aan de afspraken. Als observerende regisseur moet hij een sterk gevoel voor waarneming hebben. In staat zijn de grenzen op te zoeken van optimale samenwerking terwijl hij tegelijkertijd binnen de samenwerking de harmonie moet houden. Dit zoeken naar de optimale samenwerking van partners vereist een fijngevoeligheid en inlevingsvermogen van de regisseur om elke partner op waarde te schatten. Goedee & Entken (2015) noemen de overkoepelde term voor deze kwaliteiten, hypercontextuele waarneming. De regisseur neemt hier kennis van de cultuur in de samenwerking waarmee hij elke partij kan ‘lezen’ en begrijpt wat iedereen uit de samenwerking denkt te kunnen halen.

De positionerende regisseur is continue de positie van iedereen in de keten aan het evalueren, inclusief zijn eigen positie. De vraag die gesteld wordt is waar bevind je jezelf t.o.v. van de anderen, en daarnaast weten hoe de andere partijen zich tot elkaar verhouden. Goedee & Entken (2015) stellen dat positioneren ook betekent het toevoegen en doen verlaten van partijen en middelen in het keten, plus het veranderen van de relaties tussen de keten en haar directe omgeving.

De communicerende regisseur is volledig verweven met alle aspecten van regievoering en heeft betrekking op de uitwisseling van berichten, informatie en gedachten door middel van spraak, gebaren, schrijven en gedrag, zowel formeel en informeel, aldus Goedee & Entken (2015). Met deze aspecten van communicatie beïnvloed de regisseur de samenwerking. Andersom moet de regisseur onbevooroordeeld feedback van partijen ontvangen waarbij hij rationeel zal moeten luisteren.

De sociale regisseur vormt een rol die lijkt op een individuele coach. Met de individuele aandacht worden partijen gestimuleerd hun gedachten te uiten en zo aan het proces van ideevorming bij te dragen, aldus Boerner & Gebert, (2012). Hierin faciliteert de regisseur ook de persoonlijke ontwikkelingen van de partijen en ondersteund hij de partijen in de rol die zij vervullen binnen het speelveld.

De motiverende regisseur zorgt voor individuele motivatie bij partijen om bij te dragen aan de samenwerking. Hierbij gaat het om het contact dat de regisseur maakt met de partners. Hij zal het enthousiasme van de partners moeten ontsluiten, een sfeer creëren waarin partijen optimaal kunnen functioneren. De regisseur kan niet zonder meer eisen stellen aan partijen, de rol die hij vervuld is bij de gratie van deze partijen. Het balanceren tussen niet te veel en niet te weinig bemoeienis met individuele prestaties wordt ook wel ‘the principle of unity en multiplicity’ genoemd. Hierbij wordt een samenhangend geheel gewaarborgd terwijl individuele en eigenzinnige activiteiten ook genoeg ruimte wordt geboden, aldus Dunham & Freeman (2000).

Regie instrumenten
De regisseur bevindt zich over het algemeen in een complexe omgeving met verschillende belangen, veranderingen en een speelveld met daarbinnen verschillende krachten. Om zich bewust te worden, en te blijven, van de omgeving waar hij werkzaam is kan de regisseur beschikken over een aantal instrumenten die hem daarbij kunnen ondersteunen bij het verkrijgen van inzicht. De literatuur vermeld o.a. de volgende regie-instrumenten:

Krachtenveldanalyse
Partijen hebben verschillende belangen en trekken en duwen verschillend richtingen op, aldus Ligt (2013). Bij een krachtenveldanalyse gaat het om de relatie die een project of programma heeft met de actoren die betrokken zijn bij het project. Om zichtbaar te maken welke krachten en belangen er binnen het speelveld zijn kan de krachtenveldanalyse worden gebruikt. Voor de regisseur is het van groot belang te weten of er veel of weinig spanning binnen het speelveld is. Ligt (2013) legt uit dat in een ontspannen krachtenveld er meer ruimte is om partijen naar elkaar te laten luisteren en te komen tot een win-win situatie. Bij het in kaart brengen van het krachtenveld zijn drie factoren van groot belang, aldus Ligt (2013):

  • Is het individuele, persoonlijke kracht, of betreft het krachten uit de achterban?
  • Hoe groot is het belang van de betreffende partij?
  • Hoe groot is de invloed van de betreffende partij?

Ligt (2013) karakteriseert partijen door de aard van de rol die zij spelen. Het gaat hierbij om: bestuurders, uitvoerders, afnemers en leveranciers. Deze vormen de vier kwadranten van het krachtenveld. Vervolgens worden alle betrokken partijen in de betreffende kwadranten geplaatst, zie afbeelding.

Hierbij geeft de grootte de kracht weer en de kleur het belang van de partij weer (geel=klein belang, rood=groot belang, oranje=matig belang, zwart=neutraal). De tekening kan vervolgens worden aangevuld lijnen die de relatie aangeven, dit maakt zichtbaar welke relaties aandacht nodig hebben. De lijnkleuren geven de status van relatie aan waarbij rood staat voor spanning, groen van ontspannen.

Op deze manier kan de regisseur inzicht krijgen uit welke hoek de weerstand kan komen en welke strategie gevolgd moet worden.

Mutual Gains Approach
Een procesmodel dat wordt gebruikt voor onderhandelingen is de Mutual Gains Approach (MGA). Naast het feit dat dit model gericht is op een win-winbenadering richt het zich ook op een proces waarin stakeholders hun belangen goed naar voren kunnen brengen, aldus Ligt (2013). Meestal zullen stakeholders meer dan één doel of zorg hebben. Doordat onderhandelingen vaak ook meerdere issues betreffen biedt het mogelijkheden tot uitruil. De MGA bestaat uit vier stappen: 1. Preparation, 2. Value Creation, 3. Value Distribution, 4. Follow Through. Dit model is in Nederland uitgewerkt in de volgende vijf hoofdelementen: 1. Goede voorbereiding. Met welke mindset zitten de stakeholder aan tafel, welke belangen en verwachtingen hebben zij en hoe verhouden zij zich tot het gewenst doel of resultaat. 2. Richt je op de belangen, niet op de argumenten. Daar waar argumenten tegenstrijdig zijn, bieden belangen vaak een gemeenschappelijke deler. De regisseur zal begrip moeten tonen voor de belangen en garanderen dat ze meegenomen worden. 3. Bedenk mogelijkheden voor wederzijds voordeel. Hierbij is de regisseur een bemiddelaar bij het verdelen van de voordelen. 4. Stel gezamenlijk objectieve criteria op. Hier gaat het om hoe beoordeeld kan worden of de uit onderhandelde winst rechtvaardig verdeeld is. 5. Stimuleer gezamenlijk onderzoek. Hoe zorg je dat partijen gecommitteerd blijven aan de onderzoeksresultaten? Hier is het belangrijk te weten wat de mogelijke impact en risico’s van onderzoekresultaten zijn voor de belangen van stakeholders.

Strategisch Risicomanagement
Het is voor de regisseur van groot belang dat hij zicht heeft op mogelijke risico’s. Veel doelen worden niet gerealiseerd doordat processen ontsporen, aldus Ligt (2013). Om risico’s te beheersen kan risicomanagement worden toegepast. Een risico wordt gedefinieerd als de kans dat een negatief effect optreedt ten gevolge van een situatie die je niet in de hand hebt. Meestal heeft dit betrekking op externe invloeden, zoals wet- en regelgeving of het vertrek van sleutelfiguren uit de organisatie, waardoor de belangen van partijen kunnen veranderen. Ligt (2013) definieert risico’s als de kans dat een gebeurtenis voorkomt, vermenigvuldigd met de score voor de gevolgen van de gebeurtenis. Het zichtbaar maken van de risico’s kan het best in een risicomatrix zoals getoond in afbeelding.

Als de grootte van de risico’s zijn vastgesteld kunnen de maatregelen bepaald worden. Dit kunnen zijn: a. de kans dat het risico optreedt te verkleinen, b. maatregelen treffen die mogelijke negatieve effecten afzwakken of volledig opheffen, c. onderzoeken of anderen het risico kunnen overnemen, of d. het risico te accepteren. Het totaal aan maatregelen moet wel in verhouding staan tot de omvang van het risico.

Deze risicomatrix zal in de praktijk regelmatig met relevante stakeholders besproken moeten worden zodat gedefinieerde risico’s voldoende aandacht krijgen. Ligt (2013) stelt dat risicomanagement een kernactiviteit van de regisseur is, het systeem werkt en creëert resultaten en realiseert doelen. De regisseur heeft daarbij een belangrijke rol zaken te beïnvloeden om ontsporingen te voorkomen. De context van de term strategisch risicomanagement is volgens Ligt (2013) dat: het risicomanagement de kern vormt van de strategie van de regisseur, de maatregelen die genomen moeten worden, zullen vaak door anderen worden gedaan, het gaat om die risico’s die de doelrealisatie in gevaar brengen.

Stakeholderanalyse
Een stakeholderanalyse verdiept zich in de actoren die van belang zijn in en rond een (keten)project of (keten)samenwerking. Voor de regisseur is dit nodig om inzicht te verschaffen in de houding, of het voor- of tegenstanders zijn, wat hun macht is, welke middelen ze tot hun beschikking hebben, en wat hun invloed kan zijn op het project of de (keten)organisatie. Zodra dit in kaart is gebracht, kan op een strategische wijze worden bekeken hoe en of de actoren meer betrokken kunnen worden, hoe en of ze tot voorstander kunnen worden gemaakt en hoe met de tegenstanders kan worden omgegaan. De stakeholderanalyse kan ook inzicht geven wie potentiele koplopers en voortrekkers zijn die mogelijk als woordvoerders en voorvechters voor het gewenste resultaat kunnen optreden. In de stakeholderanalyse worden van de betrokken partijen de belangen en percepties geïdentificeerd.

Dit om de kernwaarden van de betrokkenen helder te krijgen zodat deze gemanaged kunnen worden waarmee kan worden voorkomen dat zij het proces niet vroegtijdig zullen verlaten als hun belangen worden bedreigd. Het resultaat van de stakeholderanalyse is dat er zicht bestaat op wie mogelijke samenwerkingspartners zijn, welke stakeholders een rol hebben in de besluitvorming en welke stakeholders niet direct een rol hebben, maar die wel (zowel positief als negatief) invloed kunnen uitoefenen op de voortgang van het project. Het doel van de stakeholderanalyse is voor de regisseur tijdig zicht te krijgen op de partijen en personen die bij de uitwerking van de projectplannen moeten worden betrokken. Dit kan zijn omdat deze partijen een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de realisatie van gewenste doelen, of omdat een partij juist veroorzaker kan zijn van stagnatie indien hun belang niet op de juiste wijze wordt meegenomen bij het opstellen van de plannen. De afbeelding laat een model zien waarin de actoren geplot kunnen worden.

Gaming/simulatie workshops
Tot slot van deze paragraaf nog een instrument waarin een toekomstige situatie kan worden gesimuleerd, dit gaat via zogenaamde gaming/simulatie workshops. Goedee & Entken (2015) leggen uit dat betrokkenen zich middels dit instrument bewust kunnen worden van de benodigde vaardigheden en competenties gericht op ketensamenwerking met behulp van rol-, team- en competentieprofielen. Tevens zal inzicht worden verkregen in verschillende randvoorwaardelijke deelresultaten, zoals inzicht in het te behalen voordeel voor de organisatie, inzicht in het te behalen voordeel bij betrokkenen, motivatie en enthousiasme om de gedefinieerde voordelen gezamenlijk te behalen en het inzicht en geloof in het implementatieproces om in ketens samen te werken.

Duijn, Immers, Waaldijk en Stoelhorst (2003), trekken op basis van hun onderzoek over het toepassen van de simulatie workshops een aantal conclusies. Zij stellen vast dat de simulatie aanpak als instrument het meest bruikbaar is in omgevingen waarin gecombineerde besluitvorming plaatsvindt, waar complexe vraagstukken liggen en waar sprake is van ongestructureerde situaties. Ook creëert de simulatie aanpak onderhandelingssituaties die kunnen leiden tot oplossingen die acceptabel zijn voor alle betrokken partijen. Tot slot wordt gesteld dat een simulatie workshop meestal wordt uitgevoerd als voorbereiding op een besluitvormingsproces. Doordat het een fictieve simulatieomgeving is biedt dit de betrokken partijen de nodige veiligheid waarbinnen complexe issues kunnen worden verkend en waar resultaten zullen bijdragen aan het besluitvormingsproces.

Samenvattend
In dit artikel is gekeken naar wat regie en regievoering betekent, wat een regisseur in die context moet kunnen en welke middelen hij o.a. tot zijn beschikking heeft om zijn rol te kunnen vervullen. Er kan gesteld worden dat regievoering complex is. Om regie in een ketenomgeving uit te voeren is het aan de regisseur de taak om van verticale samenwerkingen naar een horizontaal samenwerkingsverband te gaan waarin alle ketenpartijen kunnen samenwerken. Om dat speelveld goed te kunnen regisseren zijn bijzondere skills vereist. Het betekent samenwerking kunnen beïnvloeden zonder gebruik van macht met als doel de gezamenlijke prestaties binnen de keten te verbeteren. Dit vraagt om een profiel van iemand die kennis heeft van de verschillende bedrijfsculturen binnen het speelveld en deze ook echt begrijpt, en ook weet wat stakeholders uit de samenwerking denken te kunnen halen. De belangrijkste competenties en vaardigheden voor de regisseur zijn: politieke sensitiviteit, strategisch inzicht, beschikken over een relevant netwerk binnen en buiten de ketenpartijen, charisma uitstralen, mensen weten te enthousiasmeren, kunnen sturen op resultaat, kennis en ervaring met risicomanagement en tot slot beschikken over uitstekende sociale en communicatieve vaardigheden.

Bronnen:

  • Caspers, E., Kasse, O. De hand van de regisseur [PDF]. Retrieved from: https://thesis.eur.nl/pub/9943/Kasse%20en%20Caspers.pdf
  • Goedee, J., Entken, A. (2015). (Ont)keten Samenwerking en Regie. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
  • Grijpink, J.H.A.M., (2016). Keteninformatisering in kort bestek. Den Haag: Boom bestuurskunde.
  • Ligt, H., (2013). Regievoeren zonder macht. Assen: Koninklijke Van Gorkum BV.

Geschreven door:
Peter Leijdsman
Servicemanager BCONN ICT
peter.leijdsman@bconn.nl